O caminho para o topo
Como se forma um profissional que irá assumir a presidência de uma empresa? O caminho para amadurecer um líder é longo e possui sete etapas principais, segundo Michael D. Watkins, professor da escola de negócios suíça IMD.
Para chegar a essa conclusão, o especialista em liderança e mudança organizacional ouviu 40 executivos seniores para compreender como eles enxergavam as transições pelas quais passaram para chegar a seus postos. Confira quais são essas etapas e como superá-las.
1. De especialista para generalista
Para o professor Michael D. Watkins, da escola de negócios IMD, a primeira (e uma das mais desafiadoras) transição que um profissional precisa passar para se tornar um líder dentro de uma empresa é a de especialista para generalista. É aquela fase em que ele deixa de comandar um departamento com atividades específicas, como vendas, e assume uma função de gestão mais abrangente.
Um gestor de sucesso precisa saber como integrar diferentes áreas. O caminho para isso, segundo o professor, não é se tornar um expert em todas as áreas (porque isso levaria décadas), mas extrair o melhor das pessoas que trabalham em cada setor.
Conseguir essa façanha depende, primeiramente, de ser capaz de traduzir a linguagem dos especialistas para o mundo dos negócios. Depois, é preciso entender o modelo mental dos trabalhadores de cada área (pessoas de finanças interpretam as situações do ponto de vista de gastos, custos e benefícios, por exemplo). Por último, é preciso ser capaz de julgar a performance de quem administra cada função essencial, o que envolve saber o que perguntar e que métricas observar.
O professor lembra que ninguém estará totalmente preparado para se tornar um líder generalista, mas que alguns exercícios podem ajudar a desenvolver os talentos citados acima. Um deles é dedicar algum tempo a atividades diferentes da sua área inicial e também participar de equipes multifuncionais como a de desenvolvimento de produtos e a de aquisições, por exemplo, que acumulam diversos conhecimentos.
2. De analista para “integrador”
Unir as áreas de uma empresa depende muito mais de entender como elas afetam o negócio como um todo do que conhecer profundamente os detalhes de funcionamento de cada uma delas, segundo o professor. É nessa mudança de foco que se instala a transformação de analista para integrador.
Por exemplo: ele não precisa saber afundo como construir uma nova campanha de marketing, mas deve enxergar que consequências ela trará para a companhia e se é o momento certo de lançá-la.
Para administrar bem o custo benefício de cada decisão sem inconscientemente “puxar sardinha” para o setor no qual iniciou sua carreira, Watkins aconselha que os líderes se baseiem no maior número de dados possível. Mas, como o professor lembra, nem sempre é possível encontrar a resposta somente nos números. A saída então é chamar a equipe para participar, fazendo cada um questionar “como a companhia pode fazer melhor?”.
3. De tático para estrategista
O estrategista consegue enxergar a organização como um todo e enxergar padrões em ambientes complexos, além de saber comunicar as implicações da estratégia para outras pessoas. Já o tático precisa focar nos detalhes da execução da estratégia. Os dois são essenciais para uma empresa, mas o líder precisa ter a visão mais ampla, segundo Watkins.
Ele considera que parte da visão de um estrategista é inata, mas que alguns pontos podem ser trabalhados para aprimorar essa capacidade. O primeiro é responder a quatro perguntas básicas: o que a companhia precisa realizar, por que, como será feito e quem estará envolvido no processo. Juntas as respostas a esses questionamentos formam a “visão”.
Depois, é necessário focar no que é essencial para a companhia e simular a reação do mercado às suas ações, tentando antecipar, por exemplo, como os consumidores reagiriam ao lançamento de um produto. Por fim, o estrategista precisa aprender a comunicar bem o seu plano a todos os integrantes da empresa.
4. Do pedreiro ao arquiteto
Watkins defende que à medida que um líder corporativo vai se firmando, ele deixa de construir sua carreira tijolo por tijolo, por meio de uma única função, e passa a ser responsável por criar a sustentação para o desenvolvimento da empresa, como um arquiteto projeta uma obra.
Dessa forma, ele precisa entender como cada parte da companhia interfere no todo e desenvolver a maneira mais eficiente de colocá-las juntas ou fazer mudanças na estrutura sem danificar a base, o objetivo maior.
Em caso de alterações, para não tomar as decisões erradas é necessário entender o motivo fundamental da mudança para depois agir.
5. Do solucionador de problemas a quem define a agenda
De acordo com o professor, a capacidade de solucionar problemas pode contribuir bastante para que um profissional seja alçado ao posto de líder, mas uma vez no topo, seu foco deve estar voltado para decidir o que a empresa deve ou não fazer.
Definir a agenda de uma companhia envolve entender quais são as necessidades essenciais para ela e ter disciplina para direcionar os funcionários a cumprir o que é prioridade.
Para fazer isso de maneira eficiente, Watkins recomenda que o líder tenha uma rede de conselheiros para ajudá-lo a testar ideias. O estudioso também diz que, sem perder o controle do que acontece internamente, é preciso estar muito atento ao meio externo (não só aos clientes e competidores, mas aos reguladores, à mídia e ao público em geral).
Saber o que entra ou não na agenda demanda tempo, mas Watkins aconselha que os comandantes novatos não demorem mais do que três meses para fechá-la. “Depois disso, as pessoas podem começar a sentir que o novo chefe não tem um senso de direção ou de prioridades”, escreveu.
6. De guerreiro para diplomata
Mais do que brigar por espaço no mercado, gestores que estão no topo precisam saber como cooperar com seus competidores, aponta o especialista. Isso porque eles passam a ter relações mais próximas com governos, ONGs, mídia e investidores, por exemplo, e devem saber administrá-las. Assim, estariam passando de lutadores para mediadores.
Ele defende que quanto mais alto é o posto maior a necessidade de o líder ser político (no sentido de conciliador) para saber negociar com poderosos que podem ter egos muito fortes, por exemplo.
Segundo Watkins, os CEOs mais bem-sucedidos gastam muito tempo em compreender como seus públicos se comportam ou como poderão reagir diante de uma decisão, desde os funcionários aos órgãos reguladores.
7. De coadjuvante para o papel central
Quando um profissional assume o cargo de presidente de uma empresa, ele passa a ser o centro das atenções. Suas opiniões e reações podem extrapolar o contexto original e mexer com o mercado.
Ele passa a ser fonte de inspiração para outras pessoas e influencia, “para o bem ou para o mal”, o comportamento de toda a organização. Por isso, de acordo com o professor, o líder precisa trabalhar o seu autocontrole e repensar o que fala e faz. Para isso, a ajuda de treinamentos (como os de mídia e comportamento) é bem-vinda, diz Watkins.
O estudioso lembra que nem todos os líderes se sentirão confortáveis em todas as sete transições estudadas por ele. É natural, por exemplo, que um CEO seja um ótimo estrategista, mas precise desenvolver melhor a comunicação. O importante, segundo ele, é nunca deixar de aprender.
Fonte: Exame